中国长安张宝林：从队长到教练
发稿时间：年1月27日
如果说之前任长安汽车总裁更像是个球队的队长，如今作为中国长安的总裁，张宝林已然成为这支球队的教练。从队长到教练，一个全新的赛季，正等待张宝林指挥和征战。而新赛季的目标正是长安的“愿景”规划中所指——成为世界一流的汽车企业。文
陈昊、韩佳
“我是长安的后代，是长安养育了我……我给她的还不够。”这是1月20日，张宝林升任中国长安汽车集团股份有限公司（以下简称中国长安）总裁35天之后的第一次核心媒体见面会，张宝林有点激动，场面让人想起当年巴萨队长瓜迪奥拉退役的场景，离开奋战多年的一线战壕不禁让人有些感慨。
如果把中国长安汽车集团股份有限公司董事长徐留平比作长安这支“球队”的老板，那么，曾作为长安汽车总裁的张宝林正像是这支球队的“队长”——自年3月从兵装旗下的成都万友经济技术开发总公司调任长安汽车之时起，无论是为自主品牌活动站台，还是为合资企业致辞，每一场战役他总是身先士卒。在他的带领下，长安汽车快速发展，一跃成为中国本土汽车品牌的领*者。他给长安汽车交出的最后一张成绩单是：年长安合资和自主两大板块累计销售汽车万辆，同比增长20%，增速高于行业13%；自主品牌汽车销售万辆，同比增长20%，增速高于行业22%；自主品牌乘用车销售77万辆，同比增长39%，增速高于行业33%，保持自主第一增速。
这是一张漂亮的成绩单，不难看出，张宝林的升任是集团公司对长安汽车今年来表现的认可和整体团队的肯定。而如今，作为中国长安总裁的张宝林已成为这支“车企巴萨队”的新教练，需要从更高的角度掌控球队全局：整车如何在现有高位继续保持增速？动力总成、零部件板块如何协同整车以取得最高效率和效益？服务贸易作为“第三增长极”在新的市场环境下如何迎接变化？哈飞这个新队员何时上场补位？
从队长到教练，一个全新的赛季，正等待张宝林指挥和征战。
从队长到教练张宝林之于长安汽车的经历，正像是瓜迪奥拉之于巴萨。
热爱足球的朋友都知道，在克鲁伊夫的巴萨“梦一队”，瓜迪奥拉是绝对的核心成员和队长。瓜迪奥拉13岁加盟巴塞罗那，他是巴萨青训营培养出的“优秀产品”。他帮助巴萨6次捧起西甲冠*奖杯，是巴萨勇夺年欧洲冠*杯的重要功臣。
退役之后的瓜迪奥拉接过巴萨主教练的帅印。从队长到教练，他的业绩更为出色——他结束了球队长达两个赛季的冠*荒，在他执教巴萨的第一年，球队就赢得了这一年所有六项赛事的冠*锦标。
相比之下，张宝林在长安的经历渊源则更深。张宝林、张宝林父亲、张宝林爷爷三代人都是“长安人”，参与了长安汽车的创业和发展，见证了长安汽车的发展历史，而张宝林本人在正式进入长安汽车工作前，所任职的西南兵工局、重庆长风机器厂、成都万友经济技术开发总公司，也都和长安一样，隶属于中国兵器装备集团公司。可以说，张宝林是自小由长安培养出来的优秀人才。
年3月11日，张宝林从成都万友经济技术开发总公司总经理正式调任长安公司任副总裁兼销售公司总经理一职，这是他正式进入长安汽车的第一天。“3月12号正好是植树节，”张宝林在访谈结束后的闲聊里，回忆起当时的场景，“我记得在场的领导和我一起给一棵小树苗浇水，他一边浇一边跟说道——希望我们张宝林在长安能像这棵小树一样，有一天长成参天大树！”
也许正是因为三代长安人的缘故，也许是因为领导那句话，张宝林对长安具有非常强的使命感。从年3月11日到年12月13日，总共13年10个月又1天。张宝林清晰地记得自己在长安汽车的每一个日日夜夜。“长安汽车培养了我，给了我很多锻炼，但是我给它的还不够。”说起离开重庆到北京中国长安总部任职，张宝林有些感慨良多。
在长安汽车业务中一路成长起来的张宝林，经历了长安轿车业务从小到大，从弱到强的曲折历程，见证并推动了近几年长安旗下合资及自主板块业务的高速增长。尤其是自主板块，从年11月长安第一款自主品牌汽车“奔奔”上市，到年长安自主品牌乘用车销售77万辆，同比增长39%，不仅以高于行业33个百分点的速度成为自主品牌第一增速，同时也是自主品牌乘用车的销量冠*企业。历时八年，长安自主品牌乘用车终于登顶。
这并不是一条容易的路，甚至可以说荆棘丛生。年，张宝林来到长安，凭借对微车市场的敏锐洞察，根据盈亏平衡分析，提出最具市场竞争力的价格，造就了微车“长安之星”的崛起，也造就了长安在中国汽车市场“微车王”的地位；年，当长安微车最强的时候，领导层做出“减弱微车，加强轿车”的决定，长安内部观点面临巨大的分歧，放弃自己最擅长的微车，张宝林领着队伍，开始了漫长的轿车投入之路。
在初入轿车的头两年，由于尚未形成规模效应，奔奔作为第一款小型轿车，盈利能力不高，而当时的产品杰勋和志翔更因为产品力弱而根本无法打开局面；不菲的投入与漫长的回报周期使得指责、质疑扑面而来。张宝林自己在后来接受采访时也回忆说“坦率地讲，年至年以前，基本上乘用车产品没有成功过。”
有些路你不去走，永远不知道有多难。在年9月，长安自主品牌超越长城汽车成为中国汽车自主品牌销量第一时，汽车产经网专访张宝林，向他讨教长安汽车“成功的秘诀”，张宝林的答案是“根本就没有秘诀”。或许背后确实有很多不为人所知的艰难时刻，但在张宝林看来，并没有值得去强调的困难，仿佛在他看来，困难只是成长必经的历练。而成功，只是因为安静的做完了该做的事。
“在长安我得到很多。当接力棒交到我们手上时，我们只能拿着接力棒拼命地奔跑。”如今的张宝林将在中国长安的更高层面统管全局。“我现在依然兼任长安汽车的副董事长，长安汽车总裁朱华荣同时也是中国长安的副书记，中国长安重大的人事调整、重大战略，长安汽车会有参与，但同时对于长安汽车的重大问题中国长安参与的也会更多。确保长安汽车有很好的发展，中国长安的资源更好的被利用。”
尽管这次从“队长到教练”的转换有些突然，但他已快速进入角色。张宝林自述，在上任后的三十多天的时间里，他跑了八个省区，行程多公里，跟中国长安旗下每一个企业讨论新一年的发展目标、措施和预算。“感觉跟重庆不太一样。这个地方它的层面高一些，要从整个兵器装备集团的角度，抓好汽车产业这个板块，我觉得蛮有意思。”张宝林微笑着说。
就像汽车产经网之前解读的那样，张宝林升任中国长安总裁，意味着长安旗下整车、动力总成、零部件、商贸服务四个板块将被更好的进行结构梳理并发挥合力。
新舞台：从实战部门到统筹机构北京车道沟10号院，中国长安总部所在地。中国兵器大楼的三层和四层正是中国长安的办公地点。
相对于长安汽车，中国长安的业务更为复杂。中国长安旗下拥有整车、动力总成、零部件、商贸服务四大主业板块。中国长安是长安汽车的母公司，长安汽车是中国长安旗下整车资产打包的上市公司，除长安汽车之外，中国长安的整车资产还包括哈飞汽车。
说到哈飞汽车，张宝林解释说：“中国长安曾经在年根据中国证监会的要求做过承诺，哈尔滨哈飞跟重庆长安汽车属于同业竞争的范畴，按照具体承诺的要求，等哈飞生产经营进入正轨的时候，要注入到长安汽车的上市公司来接管它。这些东西都是未来要继续做的。”
除了整车资产之外，中国长安旗下的其他资产也在业内拥有较高的知名度。江滨活塞、山川机械、建安车桥、天雁机械等均荣获“中国驰名商标”称号，此外，公司还拥有青山变速器、华川电装、宁达减振器等众多汽车零部件品牌。
怕记者搞不清楚中国长安与长安汽车的职能区别，张宝林进一步解释说：“中国长安作为一个经济实体，同时又有点像一个统筹管理部门。”首先，中国长安作为经济实体，要完成兵装集团旗下汽车产业的生产与经营。另外，中国长安还是一个资本交流平台，对重庆长安进行控股，通过增发或者重组进行产业升级。第三，中国长安需要统筹旗下整车、动力和零部件资源，把这些资源用好。同时，整个集团的战略管控、发展方向以及领导班子和人才建设，都是中国长安要做的工作。
如果之前任长安汽车总裁更像是个球队的队长，如今作为中国长安的总裁，张宝林已然成为这支球队的教练。
进一步巩固和提升长安在“中国四大汽车集团”的位置，也被认为是张宝林此次升任中国长安总裁的原因。作为中国四大汽车集团“一汽、上汽、东风、长安”之一，中国长安第四的位置曾被媒体评价“有被北汽赶超之势”。年，中国长安全年销售万辆，与第三位的一汽集团差距70万辆，而身后的北汽集团仅落后9万辆。
年，长安汽车产销迅速增长。与第三位一汽集团的差距已缩小至54万辆，北汽集团与长安的差距也被拉大到14万辆；而另一则数据显示，年长安的整车销量增速位居前五大汽车集团之首。这当然是长安多年积累的结果，但在中国长安汽车集团董事长徐留平看来，这些业绩显然和“队长”张宝林的主导和带领密不可分。
徐留平迫切需要张宝林将长安汽车的成功经验复制到整个中国长安各个体系。同时，发挥长安汽车排头兵的带动作用，使整个中国长安各个板块能够协调发展，齐头并进。
面对中国长安，张宝林肩上的担子并不轻松。他自己也坦陈未来还有几块硬骨头要啃。
“整车体系建设，如何保持持续的高速发展本身就是块硬骨头。此外一些零部件企业不太强，发展的不太均衡，不强的要把它弄强。”
面对这几块硬骨头，张宝林表示，“我们不是要全面出击，而是要抓好重点。重点就是和整车最为密切的动力系统以及底盘车桥系统。通过这些零部件企业与整车资源的配合达到全面发展的目标。
面对中航工业当年整合过来的汽车资产，张宝林坦陈，“有发展，但是和我们的预期还是有一定的差距。东安三菱发展的好一些，东安动力也有比较大的进步，哈飞仍然面临比较大的挑战，重组整合以后它的效果显现的还不太明显。”
在这几年整合的过程中，中国长安通过资源整合，为这些企业的发展注入了活力。东安三菱有将近1/3到1/2的产品为长安汽车来配套，资源利用进一步加强。长安汽车将微车S，轿车悦翔V3，输入哈飞进行代工生产，有力的支撑其发展。中国长安推行的精益生产目标也在东安动力得到了很好的执行。
不过，张宝林承认，“整合的时间我认为可能比预期的还要长。”
中国长安新愿景：成为世界一流长安的奔跑仍在奋力继续。中国长安在事业领先计划“愿景”的指引下，去年已经取得了不错的成绩。年刚刚开始，长安在内部公布了酝酿已久的未来10年“愿景”规划。即到年，把长安汽车整车板块打造成世界一流的汽车企业；同时，实现零部件企业的快速同步发展，也要建设成为国际一流的零部件企业；另外，商贸服务业将作为“第三增长级”。
“把这三个目标发展好就是我在中国长安的工作重点。”张宝林说，“我觉得作为中国长安总裁，就是要确保中国长安在未来的十年内有一个快速、健康、可持续的良好发展。”
万辆这是长安汽车到年的产销目标。“我们认为未来十年仍是汽车产业的*金发展期。”
对于年，张宝林的目标并不激进。在中国经济发展进入中速增长的“新常态”下，汽车行业也面临增速大幅下降，竞争加剧，技术提升和法规加严等方面的挑战。“我们要确保整车销售达到万辆，力争万辆，增幅在14%-15%；销售收入预计在亿元以上，非整车业务收入预计在亿元。”
而去年，中国长安全年销售汽车.78万辆，同比增长18.83%。营业收入近亿元，同比增长近32%，整车销量增速位居前五大集团之首。
在谈及10年后汽车行业可能面临的变化时，张宝林的态度显得相当开放。“变化肯定会到来，”他说，“电商对现在4S店的模式会不会造成改变甚至颠覆，我不好说不能改变，在新的科技面前什么堡垒都会被攻克。”他还提到长安在做“愿景”时，已经有这方面的设想，“商贸企业变成”第三增长级”就是预留的一个口子在这里。”
后记：在年9月我们对张宝林的专访中，他在访谈中表露的淡定就给我们留下了深刻印象，一如长安这家企业的沉稳性格。当时我们选择了三个关键词来描述这种行事风格和特质——“实业思维技术为本顺势而为”。
长期观察长安的媒体可以看到，这些年来，长安的发展一直在一条稳定的道路上，因为清晰的知道自己的路线，这家企业并没有频繁的反复和动荡，而是一直在坚持他们看来该做的事情。而这些该做的事情的结果，就是今天长安所取得的业绩。
在长安人自己看来，他们只是一直在“遵循汽车产业的规律做事”，“成功没什么秘诀”；但在产经网看来，长安与其他企业相比最大的不同也正在于此。积跬步方可达千里。随着我们对长安的了解越多，我们越来越发现这家企业身上独有的特质，长安今天的成功应该对所有自主品牌有启发；而这种特质也必将开启中国长安未来持续的成功之路。
现场问答摘录：您就任中国长安总裁之后感受如何？离开重庆是否有些不舍？张宝林：我是去年12月15日星期一正式到中国长安工作，到现在实际上是35天时间，工作日也就30天。这30个工作日我做了两件事情：一件事情是确定年企业发展的目标、措施，站在中国长安的角度，要跟每一个企业落实，讨论年的预算，花了很多时间；第二件事就是在30个工作日里我跑了八个省区行程多公里。干了这两件事，感觉跟重庆不太一样。中国长安的层面更高一些，看到的是整个兵器装备集团的整体，主抓的是汽车产业这个板块，我觉得也蛮有意思。
我是长安的后代，长安养育了我，感情非常深。我在长安十三年，是长安这个企业养育了我，也培养了我。在企业发展方面做了非常多很有意思的工作，自己也感觉到非常有成就感。但是企业发展就是这样，需要一代又一代人。长安到今年年的历史，就是一代又一代的领导和员工不懈的奋斗，我们作为其中的一员，当接力棒到我们手上时，我们只能拿着接力棒拼命的奔跑。在长安十多年我得到很多，在这个平台也锻炼很多，得到培养很多，但我觉得给它的还是不够，有很多地方没有做好。希望今后在新的岗位上也能够很好的继续对长安的发展来献计出力。
中国长安旗下有哪些业务组成？张宝林：中国长安是中国南方工业集团公司、中国航空工业集团公司两大世界强中央企业对旗下汽车产业进行战略重组、共同成立的一家特大型企业集团，是中国四大汽车集团之一，拥有长安汽车（）、江铃汽车（）、东安动力()和湖南天雁（）4家上市公司。旗下拥有包括整车板块，这里主要指长安汽车、还有哈飞汽车等等，第二板块是零部件企业，这些企业也不错，有的获得中国驰名商标，有的零部件企业在它那个领域也是比较领先。第三个板块就是动力总成，东安动力，东安三菱。第四个板块就是汽车营销服务业，中国长安下面有一个子公司万友，主要在西南华南地区十多个省区拥有两百多个汽车销售店，去年营业收入是个亿，在全国汽车经销企业百强当中排二十四名，也是不错的企业。年，中国长安销售汽车.78万辆，同比增长18.55%，完成年度预算目标万辆的.41%。
中国长安的职能是什么？张宝林：中国长安作为一个经济实体，同时又像是一个统筹管理部门。第一，从经济实体角度来讲，中国长安负责兵装集团旗下汽车产业的生产经营，经营要提高，生产任务要完成。第二，在资本市场上进行一些价值创造。中国长安还是一个资本交流平台，控股重庆长安汽车。这个资本平台方面运作很多，包括增发，通过一些重组工作进行产业升级。这是重要挑战，未来中国长安在这方面还有继续要做的事情。第三，统筹中国长安旗下资源共享，要把动力、整车、零部件资源用好，这是我们下一步要做的。未来这个工作要做得更加精细，通过统筹管理提高整体实力。还有其他很多业务，包括战略管控、战略发展方向的确定，包括企业领导班子建设，人才建设，这都是中国长安要做的工作。
中国长安年度目标是什么？张宝林：年中国长安销售汽车万辆，年我们要确保万辆，力争万辆。如果是万辆同比增长是14%，如果是万辆同比增长要达到15%，这个增长幅度是高于行业的。我们认为年行业同比增长在6%到8%左右。如果做好了，我们是有可能实现的。按照万到万辆的销售目标，销售收入预计在亿元以上，最大板块还是长安汽车。中国长安整车销售主要就是长安汽车的销售任务，营业收入当中除了长安汽车以外，大概还有亿元（零部件和商贸），如果实现这个目标还是蛮不错的。
您作为中国长安总裁，肩上最大的任务是什么？张宝林：作为中国长安总裁，就是要确保中国南方工业集团下面的汽车产业，在未来的十年内有一个快速、健康、可持续的良好发展。最近我们也在做事业领先发展的“愿景规划”。长安汽车的愿景规划是要紧紧把握未来我们认为的“十年*金发展期”，把长安汽车整车板块打造成世界一流的汽车企业；另外，零部件也要实现快速同步发展，建设成为国际一流的零部件企业。现在我们的零部件在国内是比较先进的，但是从国际上还是不够强，未来十年要把它建设成国际领先的零部件企业。第三就是商贸业，我们将商贸服务业称之为“中国长安的第三增长级”，去年多个亿的销售收入，20万辆的销量很大一部分来自于中国长安旗下的兄弟伙伴之间的车。把这三个目标发展好就是我工作的重点。
中国长安“愿景”规划有没有具体的数字目标可以公布？张宝林：原来长安汽车是愿景规划，目标汽车畅销万台。那么到了，十年以后，我们大概要达到八九百万，内部有的时候为了鼓舞士气也说万辆，向着0万辆奋斗。
长安微车的发展如何改进？张宝林：长安微车现在处于一个调整期。长安在过去的七八年时间里我们聚集大量资源能力搞自主品牌乘用车，在这种情况之下确实从资源、精力角度来讲，对微车投入不足，