年，哈飞汽车以资抵债，以零部件及动能业务相关资产抵偿对曾隶属于哈飞汽车的东安动力的欠部分货款，至此梦碎。作为曾经风靡一时的汽车品牌，“哈飞”辉煌时仅用4年，于实现产销万到万辆的突破，7年出口俄罗斯车辆达辆，立足于微型车领域推出了赛马、赛豹等家用轿车。进入9年，与昌河集团一同被长安集团并入旗下后，哈飞汽车便逐步消失在大众视野，沦为代工厂。究竟发生了什么使“北境微车王”走向消亡？
学自海外，源自航空
上世纪八十年代初,哈飞公司利用自身航空技术优势,从日本引进铃木公司的ST90K微型车生产技术,开始制造属于自己的汽车。在向日本专家学习造车的过程中,结合中国的实际情况进行了大量的设计改进工作,使整车设计更具本土化。这一阶段主要使用木模和样板等简易工具进行数据的采集,由于缺少先进的设备,该车的设计和制造误差都较大。
年哈飞汽车开始了松花江微型厢式客车的研发工作,也就是大家非常熟悉的松花江面包车。该车的研发对哈飞汽车是一次巨大挑战,当时公司技术人员对油泥模型、三坐标测量、逆向工程这些汽车研发流程中常用的技术和方法缺少系统的了解,但哈飞人根据现有条件想出了自己的解决方法,这些方法也许现在看来很笨拙,但却非常有效地解决了问题,使研发工作得以顺利进行。
松花江面包车当时由于缺少三坐标测量机(三坐标测量机是一种精密测量设备,它可以获得复杂零件任意空间点的精确坐标值,广泛应用于航空航天工业,很长一段时间,该机器连同高精度加工机床等设备被一些西方国家列入对华禁售物资的黑名单),无法测得零件或模型的空间位置,大家就利用供加工飞机零件用的大型机床,采用手工记数的方法取得测量数据,然后经过精确计算,将所有在不同基准下测得的零件转换到同一测量基准下,然后进行零件的细节设计和边界条件匹配。这种方法从测量的角度讲具有较高的精度,实际上这恰恰是逆向工程中所经常使用的方法,区别仅在于目前各种先进设备和软件的使用,使上述过程变得高度自动化。该车型研发过程中使用的设备和方法比以前有了很大的进步。自此，哈飞汽车成功掌握相关技术，并推出相关车型。
联合设计，自主创新
随着汽车市场竞争的日趋激烈,很多企业都利用合资方式来加快新车型的市场投放速度,但从年开始,哈飞汽车选择了联合设计之路,与意大利宾尼法瑞那(Pininfarina)公司联合设计开发松花江中意微型客车。尽管该公司有丰富的全车开发经验,而且其所设计的法拉利汽车闻名全球,但哈飞汽车却采取了有限度的合作方式,意方只负责车身部分的造型和设计工作,其余部分全部由哈飞汽车的工程师来完成。因为哈飞汽车在整车造型和整车结构设计方面属于弱项,但是在局部结构设计和底盘设计方面已经积累了大量的经验,在用底盘技术已经很成熟,借助三坐标测量机和其它一些实验检测设备对现有底盘进行设计优化后,车身和底盘的匹配完全可以达到规定要求。
哈飞中意在与意方的设计合作中,哈飞汽车不但在硬件上达到了很高的水准,而且在软件上也达到了国内领先水平,其所采用的设计软件为著名的CATIA工作站系统,世界上第一架无图纸客机波音使用的就是这套设计系统。与采用合资方式生产汽车截然不同的是,哈飞汽车在与意方的合作中完全处于主导地位,中方对所设计产品具有全部的知识产权。哈飞汽车借此机会不但对汽车的整个开发流程有了系统的了解,而且对流程中的关键模块也有了清晰认识,这种能力在后来的民意和锐意的研发过程中得到了充分的体现和验证,多年的经验使哈飞汽车清楚地意识到,要开发和生产出好的产品,必须有大量先进设备作为支持。哈飞汽车不但建立起了一套完全属于自己的汽车研发体系,而且还有一套运作成熟的质量保证体系，最终在技术创新上走出了属于自己的“哈飞道路”。
哈飞赛马危机四起，传言合并
2年，哈飞完成了从微型汽车到小型轿车的过渡，一种叫做哈飞赛马的小型轿车把哈飞的一条腿从微车拉进了轿车俱乐部的门槛。这是一种升级，但也意味着从此依靠低廉的微车市场发展起来的哈飞终于要面对跨国资本的正面竞争了。一个是刚刚开始做轿车的企业，一个是做了上百年轿车的企业群体，一个是自我积累还处于初始阶段的本土企业，一个是资本雄厚的跨国集团阶层，这样的力量对比，显然令人担心。与此同时，2年全国销售中档轿车万辆，同比增长50%，被称作出现了井喷，市场的热点开始急速的从微车向中低档轿车转移。然而2年，哈飞销售的17万辆汽车中，中档轿车只有辆，此外全部都是市场需求减弱的微型车。哈飞汽车急需在新的市场寻求突破口。
哈飞赛豹与此同时，由于销量利润的全面下滑，且国务院踩下汽车产业产能过剩的刹车踏板，昌河集团与哈飞合并的流言四起。在这时，中航二集团专门成立了汽车事业部，统管哈飞和昌河的整合事宜，提出了“决策、规划、研发、采购、营销和对外合作”的“六统一”战略。
危机与被合并的压力并存，4年到9年，哈飞汽车威海基地、深圳基地相继建成，完成与东安动力的合并，哈飞赛豹Ⅲ系、Ⅴ系相继投产，但生产能力扩大、产品谱系增加，并没有带来销量的增长，公司产销量一直在20万左右徘徊，公司微车和轿车的营销策略不断改变，与竞争对手的发展速度、与行业的平均发展水平相比差距不断拉大，企业发展遇到了阻力。为了朝产销突破30万辆的目标努力，公司确立了“做大微车、做强轿车”的发展战略。为了实现做大做强的梦想，哈飞汽车表现出浓厚的学习意识，曾经与国内外知名的咨询公司如波士顿、罗兰贝格、J.D.POWER、雷神、韩国DPECO、北京盛世誉华等公司开展交流与合作，但这些合作由于没有长期坚持下去而收效并不明显，哈飞集团陷入困境。
曙光刚现，东风入局
7年，中航放任哈飞、昌河单飞的消息愈演愈烈，且此时昌河与铃木展开了大量的合作，哈飞集团也在乘用车领域做出了一定的成绩。但此时，东风集团传出接手中航二集团剥离的汽车业务的消息。
这一年，在上汽南汽完成合并之后，本就在三大集团排名第三的东风压力更大，自主品牌乘用车一直是其短板。按照东风的自主品牌乘用车规划，其首款产品要到9年初才能下线。而哈飞汽车虽然在最近两年销量有所下滑，但其7年仍然有近30万台整车销量，总产能已经达到40万台。作为中航科工旗下优质的汽车资产东安动力，7年全年发动机生产量已达30万台，为国内众多知名汽车企业做配套。更重要的是，经过多年的积累，哈飞的自主研发能力非常强，在微面和乘用车领域都有突破，并不断有新车推出。吞并哈飞之后，正好补东风汽车自主品牌之短。此时的东风加上哈飞每年近30万辆的销量，东风的汽车总规模将至少达到万辆，无论在规模上还是自主品牌上都会令东风迎来新的局面。
与此同时，东风的介入几乎断送了法国标致雪铁龙汽车公司与哈飞耕耘多年的合资计划，令PSA（法国标致雪铁龙汽车公司）更为专注地与其合作。这种结果已经提前显现。年2月21日，标致雪铁龙总裁斯特雷夫亲赴中国，与东风汽车公司总经理徐平形影不离。在标致雪铁龙和哈飞项目的关键时刻，其三天的行程中根本没有与哈飞人士接触。
流言四起，长安入局
短暂的“复苏”后，中航集团下汽车业务并不理想，无论是旗下的昌河还是哈飞都表现出孱弱的态势。产品上看，昌河汽车和哈飞汽车主打的微车、轻型货车、紧凑型轿车虽然销量还能够占据一定的市场，但其品牌方面和研发能力的弱势使得这两个企业无法从产品上实现质的飞跃。昌河与铃木的合资公司一直盘踞在利润微薄的微型车市场，而哈飞此前独立研发的赛豹、路宝等车型正逐渐被市场淘汰。
年下半年，随着7年发改委成功主导上汽合并南汽，工信部也有意愿暗推其他车企重组哈飞、昌河。只不过这一次，入局的企业不是东风，而是长安集团。年10月24日，备受