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云起
“南京分公司开出新店50+，月营业额突破万元！”
咬牙挺过最难熬的上半年，9月底的嘿米餐饮，终于迎来喜报频传。
临近年底，嘿米开放全国高校渠道市场代理的宣传海报刷屏朋友圈，继嘿米牛肉饭、嘿克拌面等子品牌之后，又新推出了子品牌南卤先生，一派昂扬向上的势头。
截至目前，他们的高校档口数量已经突破家，全国10家区域分公司运营中心恢复正常运转。
这家从社餐跨界进入高校团餐市场的团餐小吃品牌，正努力成长为集餐饮连锁加盟、产品研发、物流配送于一体的多功能企业。
它经历了怎样的发展历程？在产品、运营、发展模式等方面，嘿米有哪些独特之处？
高校团餐市场：
“很少面临生死抉择！”
嘿米牛肉饭部分产品
年，嘿米品牌创建后不久，就以“嘿米饭堂”的形象亮相无锡科院，年又开辟了苏州、常州、南通市场，高校门店数量迅速突破25家。
但当时团餐品牌化尚未形成趋势，高校食堂档口仍是以“夫妻老婆店”式经营为主，小吃品牌在档口装修、品牌呈现、菜品更新等方面受到来自甲方、团餐企业的种种限制。
嘿米主要在苏州及周边城市的社餐市场发力：年开出第一家社餐门店，年进入上海、合肥市场，社餐门店数突破30家。
外卖冲击、人工成本高、房租高、毛利低……随着社会餐饮市场竞争日趋白热化，不愿依靠“跑速度”快招、“赚加盟费”形式发展的嘿米，开始重新审视自己的运营能力、资金实力及业务布局，进行战略调整。
“年、年，有时候撑不住，都想放弃。”嘿米创始人叶建华坦言，“但是我们一转到团餐市场，就提起了信心。”
随着餐饮消费升级，这时的高校团餐市场起了新变化，“跟以前有点不太一样”的新型团餐公司出现并崭露头角，尝试与嘿米等小品牌“抱团”合作，以增强自身差异化竞争力。
与旧模式运营的夫妻老婆档口相比，像嘿米这样的品牌小吃，无论在品类选择、品牌呈现、菜品创新、运营服务，还是带给师生们的消费体验等方面，专业性优势明显，很快跻身所在食堂的营收排行榜“冠*”。
年9月，嘿米在苏州和南京的高校门店数量突破50家，“除了几个档口因客观因素进行调整，（高校档口）基本没有关店的。”而他们此前着力发展的社餐门店数量也才不过60多家。
赛道宽、客流稳定的团餐市场优势凸显。嘿米发现，“小吃品牌在这个市场面临的从来不是生死抉择，而更多是发展快与慢、赚的多与少问题。”
于是，他们开始聚焦高校市场，重新审视自身从0到1阶段遇到的问题，将之归结为以下几点，寻求逐个攻破：
1）对团餐渠道的认知了解比较片面，存在差异；
2）对团餐消费群体的特性需求了解不够深入；
3）产品的定位以及定价存在问题；
4）对团餐特色档口品牌的呈现要求了解不够；
5）经营模式上存在的问题。
1年后，嘿米的高校门店数量突破家。
选对品类，聚焦需求，
发力小吃标准化
嘿米子品牌嘿克拌面
嘿米在1到30发展阶段，根据高校消费群体特性，全新升级品牌的整体形象以及整体的产品呈现，打造产品标准化。
“学生想吃什么？”是嘿米进行产品研发的第一步。基于对食堂消费的观察、自身门店积累的数据，以及与学生们的日常交流，嘿米力求洞察不同细分人群的餐饮消费喜好，投其所好。
嘿米牛肉饭选的是米饭品类，在高校食堂受众广泛：一来“牛肉的品质比较高，价值感高一些”，且易于向猪肉类、鸡肉类产品延伸，二来产品偏日式、台式饭，这类产品也最畅销。
在主打产品全国统一的同时，嘿米针对每个地域的饮食特色，例如重庆口味偏辣，武汉口味偏重，也会不断完善产品口味，适当微调部分产品，解决产品地域性口味差异问题。
团餐的规模化用餐属性，决定了其对标准化的依赖性很高。小吃品牌只有做到标准化的研发、标准化产品与标准化生产操作，最大化降低前端操作的人工成本，提高人效，在保证产品品质、食品安全的前提下，才可能实现毛利可控。不然，最多3个员工的档口，想实现每天高达1万元的营业额，几无可能。
嘿米完成前期的产品研发后，会委托食品工厂对产品作更进一步的标准化专业研发与规模化生产，并不断更新迭代，从产品升级到餐饮搭配、组合优化，乃至餐具展示等等，不断对标社会餐饮，以极致性价比，提升消费者就餐体验。
档口品牌如何
形成真正战斗力？
嘿米总部掠影
团餐小吃品牌需要稳扎稳打，社会餐饮的“快招”模式并不适用。如果仅仅是做好品牌的全案设计，然后就雇佣大批地推人员推加盟“割韭菜”，即便能在短期内将门店做到几千家，却无法让加盟商赚到钱，口碑崩塌，在团餐市场注定昙花一现，无法成长壮大为真正的品牌。
如何帮运营方形成真正的战斗力？是小吃品牌长远发展必须要考虑的问题。
近几年，随着团餐品牌化转型升级加速，小吃品牌要做成功，“拼的不再是单方面的核心能力要强”，而是综合实力：“既要产品选择对，又要运营管理做的好，整个品牌策划、呈现、落地能力要强，创新能力及反应速度都要跟得上。”
叶建华认为，对快速规模化发展的团餐小吃品牌来说，“最大的风险在于经营的人”。
嘿米一方面加强总部运营团队的培养，完善整体运营体系建设，另一方面，也积极创新运营模式，摸索推出“档口联营新模式”，为合作伙伴提供从联营、直营到加盟的阶梯式进阶。
高校经营食堂档口毛利有限，从业者除寒暑假外基本需要每天在岗，从早忙到晚，周末无休，工作环境及工资天花板决定了，能吃得苦的从业者，大多来自社会底层。
小吃品牌若采取直营模式，给从业者发放固定工资，无法长期调动其积极性；若采取加盟形式，固定资产、流动资金的投入会让从业者思量自身风险，另外又很难避免“精打细算”的从业者者为谋求自身利益最大化，进行“偷工减料”、能省则省，会导致标准化产品不标准，或者不舍得购买配套餐具等等，容易“失控”。
嘿米通过联营、直营到加盟店的进阶模式，与档口经营团队结成了“创业”共同体，为从业者提供了创业舞台，最大化“解放生产力”的同时，意在减弱人为因素带来的潜在管理风险。
简言之，即档口经营收入由品牌方与经营团队分成。从开店到装修、设备投入到供货，全由小吃品牌方承担，经营团队零投入，只需专心管好经营。当档口业绩达到一定标准，联营或直营店合作伙伴就可以升级成为该店合伙人，再之后优中选优，授予其发展加盟商资格。
完善后端供应链
实施多品牌发展战略
嘿米子品牌南卤先生
随着团餐市场竞争愈加激烈，越来越多团餐企业对亲自下场孵化小吃品牌有心无力，更倾向于直接将社会餐饮品牌导入团餐市场，或者“贴牌”，自身不参与实际运营。在如何帮助档口经营方形成真正的战斗力方面，有所不足。
在这一点上，像嘿米这样专注团餐市场的小吃品牌，优势相对明显。
品牌档口属于食堂的最小作业组。甲方和团餐企业对档口的采购、流程操作、食品安全、卫生管理，要求严格，标准统一，实施一体化管理。
这使得独立的第三方小吃品牌有能力、也有精力对档口的日常经营进行深度帮扶：设置科学绩效考核的督导管理体系，频繁巡店，从店面运营、出品把控、人员培训等，全方位助力品牌档口的健康发展。
做团餐小吃品牌，“正儿八经地要在前端多投入。真正把品牌沉淀出来，有很长的路要走。”叶建华认为。
嘿米的盈利，定位于后端供应链。在30到的发展阶段，嘿米不断完善后端供应链资源的整合，为其在全国市场布局打下了良好基础。
一旦在某区域市场的档口达到目标数量，嘿米会适时建立分公司，设立督导、配送、运营、培训等功能模块，将一线职能转变为提供后端支持，并设立仓储，建场所配送，实现对档口更低成本、更高效率的运营督导和赋能管理。
年，嘿米相继在山东、南京、浙江、武汉、江西、福建、重庆、贵州、云南建设了10家区域分公司，引入并联合更多的优秀合作伙伴，谋局全国市场。
“接下来，我们肯定会在不同品类做不同品牌，不会只做一个嘿米。”为最大化利用市场资源，嘿米选择在规模化的基础上实施多元化、多品牌发展战略。
年，除了嘿米牛肉饭，嘿米又孵化并推出了嘿克拌面、南卤先生等子品牌，成为各地高校食堂的一道靓丽风景。
嘿米子品牌南卤先生
当然，不可否认，在各地投入建厂也让嘿米面临资金链压力。
尤其在疫情凶猛的年，人员工资、办公室及员工宿舍租金、仓储等大笔固定费用支出……前所未有的考验面前，嘿米积极尝试线上新零售，发力自救突围，随着团餐市场在下半年的回暖，终于迎来柳暗花明。
未来3年，嘿米计划拓展高校档口数量家，全国开设15个分仓运营中心。
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